一：摘要
2006年年初，我們的營銷團(tuán)隊(duì)攜手一家廣西南寧小型制藥企業(yè)（W企業(yè)）進(jìn)行一次戰(zhàn)略合作，這次合作屬于捆綁類型的合作，按照雙方的合作協(xié)議，我方作為營銷支持方，幫助W企業(yè)制定市場作戰(zhàn)策略，也就是所謂的乙方，沒有得到W企業(yè)（甲方）一分錢的現(xiàn)金支付，我方的所有利益回報(bào)，都將從市場的贏利中按照一定的比例抽取，這是雙方資源整合進(jìn)行協(xié)同作戰(zhàn)的典型案例，對于雙方都存在很大的風(fēng)險(xiǎn)，
而我們雙方的資源恰恰是極其的貧乏，甲方W企業(yè)：提供一個(gè)更有優(yōu)勢的品種，以及價(jià)值4萬元左右的宣傳品（三折頁，海報(bào)，易拉寶，單頁張等四項(xiàng)物料）作支持，乙方我方：負(fù)責(zé)制定市場作戰(zhàn)策略部署，以及一個(gè)5人的營銷團(tuán)隊(duì)督戰(zhàn)，這種規(guī)模的雙方合作必然決定了采取高度策略作戰(zhàn)，否則，在大魚吃小魚，快魚吃慢魚的殘酷市場競爭中，很快會戰(zhàn)死在沙場中，怎么辦？如何利用貧乏的資源進(jìn)行市場布局呢？這是擺在我方，（作為市場策劃一方）更為嚴(yán)峻的問題，有道是商場如同戰(zhàn)場，我們經(jīng)過一番思索后認(rèn)為現(xiàn)在的局面如同20年代末期朱毛會師后的一個(gè)狀況，那時(shí)的物資貧乏，資金缺少，人員少，力量薄弱，這兩種情形的比較，有異曲同工之處，而當(dāng)時(shí)毛澤東就是采取農(nóng)村包圍城市的策略獲取一個(gè)又一個(gè) 的勝利，隊(duì)伍不斷的壯大，更終打敗強(qiáng)大的國民黨，建立了新 ，因此，我們的團(tuán)隊(duì)決定同樣采取農(nóng)村包圍城市的策略，建立根據(jù)地，從（敵后）市場競爭相對薄弱的地方開始建立我們的營銷體系，發(fā)展隊(duì)伍和戰(zhàn)略聯(lián)盟，逐步發(fā)展壯大，更終奪得大城市，形成更大規(guī)模的市場作戰(zhàn)，和強(qiáng)勢品牌進(jìn)行陣地戰(zhàn)。
二：案例展開部分
（1）合作雙方的力量、資源分析：
甲方W企業(yè)：員工不到100人，2003年業(yè)務(wù)額880萬元，凈利潤80萬元，2004年業(yè)務(wù)額1000萬，凈利潤110萬，2005年業(yè)務(wù)額1300萬，凈利潤140萬，2004年，在國家強(qiáng)制的GMP改造中，這家企業(yè)背上900萬元的銀行貸款進(jìn)行改造，勉強(qiáng)獲得可以繼續(xù)經(jīng)營的通行證，按照現(xiàn)有的發(fā)展?fàn)顩r，理想的估計(jì)，這家企業(yè)得需要7年左右的時(shí)間才能償還完銀行的貸款利息，可是，現(xiàn)今的OTC市場競爭激烈，品種同質(zhì)化嚴(yán)重，品牌產(chǎn)品的廣告戰(zhàn)爭趨于火拼態(tài)勢，無名產(chǎn)品的終端攔截又處于春秋戰(zhàn)國時(shí)期，掠奪戰(zhàn)一個(gè)比一個(gè)厲害和勇猛，等等難以估量的市場風(fēng)險(xiǎn)因素隨時(shí)都可能對這家弱不禁風(fēng)的小企業(yè)帶來致命的打擊，命運(yùn)已非自己所能掌控！因?yàn)樵谶@樣高度化品牌競爭，低度化營銷競爭的商業(yè)時(shí)代，這家企業(yè)實(shí)在沒有任何的炫耀的資本，隨時(shí)面臨著死亡和破產(chǎn)的威脅，這才是更可怕的事情！這家企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者決定改變常規(guī)思路，進(jìn)行一次大膽的跳躍式發(fā)展，快速走出這個(gè)危險(xiǎn)區(qū)；
乙方我方：我方長期做營銷策劃出身，屬于咨詢類別的公司，有一支5人的智慧團(tuán)隊(duì)，我們的日常收益來自客方的現(xiàn)金支付，我們屬于服務(wù)性質(zhì)的公司，這個(gè)行業(yè)的特征就是“客戶先付錢，我們再做事”的性質(zhì)，在勉強(qiáng)度日中并不存在生存危機(jī)，當(dāng)然，由于同行的競爭激烈，以及醫(yī)藥行業(yè)的整體不景氣，策劃公司一般都不會有太大的利益回報(bào)，不可能發(fā)大財(cái)，處于大錢賺不到，小錢時(shí)常有的狀況，這基本已成為策劃業(yè)的特有屬性，如果希望自身有延續(xù)的利潤，有更多的收益，那么，更好能從做實(shí)業(yè)開始，走和合作企業(yè)進(jìn)行捆綁形式的戰(zhàn)略合作路線則是一條可取捷徑，但是，如果此次合作不能成功，那么我方將付出慘重的代價(jià)，不亞于甲方的破產(chǎn)，因?yàn)榘凑针p方協(xié)議規(guī)定，我們這個(gè)團(tuán)隊(duì)在兩年內(nèi)不能再從事策劃業(yè)務(wù)，專心的為該企業(yè)品種進(jìn)行市場策劃，以免精力不夠，影響合作大局，這也是我方都同意的事實(shí)；
由此看來雙方的風(fēng)險(xiǎn)都是致命的，不能有絲毫的怠慢與疏忽，否則都將遭受滅頂之災(zāi)！
甲乙雙方的合作形成文功武衛(wèi)、一軟一硬的態(tài)勢，和1928年的朱毛合并有異曲同工之妙，朱象征著甲方W企業(yè)擁有一定的硬勢力，毛則象征著我方，善于政治工作（策略指引）。
（2）行業(yè)背景概況：
醫(yī)藥保健品行業(yè)在整個(gè)90年代至2003年的長達(dá)十余年期間均屬于一個(gè)瘋狂贏利的行業(yè)，業(yè)內(nèi)有流傳除販毒行業(yè)的高利潤之外，就算是醫(yī)藥保健品行業(yè)，醫(yī)藥保健品行業(yè)的營銷水準(zhǔn)和策略是導(dǎo)致這個(gè)行業(yè)瘋狂贏利的核心因素，這里的開山鼻祖當(dāng)屬蒙派系人，蒙派系人的營銷可以稱之為“蒙派營銷”，這里有“三株”“長壽長樂補(bǔ)酒”“505神功帶”等贏利均處于10個(gè)億以上的單品，一時(shí)間紅遍祖國上下，大江南北，蒙派營銷的典型特征就是濃烈的市場導(dǎo)向特色，所謂的市場導(dǎo)向就是“產(chǎn)品是什么并不重要，重要的是市場需要什么產(chǎn)品”，在這樣的思路下，可以不問產(chǎn)品的實(shí)際功能，而市場需要什么功能的產(chǎn)品就炮制相應(yīng)的概念給到消費(fèi)者，也不管產(chǎn)品實(shí)際有沒有效果，總之，市場需要什么，就扮演著什么樣的產(chǎn)品，俗稱“穿馬甲”，在這樣瘋狂的年代，一個(gè)粗制大造的產(chǎn)品，一個(gè)質(zhì)量不過關(guān)的產(chǎn)品，一個(gè)甚至有嚴(yán)重副作用的藥品保健品在一個(gè)蒙派營銷策略的包裝下，就成為一個(gè)神藥，什么“快要死亡的張大媽吃了一個(gè)療程很快箭步如飛”“30年高度近視眼患者一個(gè)療程后居然做起了針線活”等等不符合實(shí)際的標(biāo)題赫然出現(xiàn)在主流媒體上，有的產(chǎn)品由于質(zhì)量問題甚至弄出人命來，這些及其不正常的炒作行為直接搞亂了市場，讓市場出現(xiàn)嚴(yán)重透支現(xiàn)象，同時(shí)也讓一些專心做好藥的企業(yè)，以及一些大型制藥企業(yè)，依靠品牌、信譽(yù)和質(zhì)量建立市場威信的企業(yè)大傷腦筋，叫苦不迭，在這種不健康的市場競爭中，他們辛苦建立起來的品牌形象正遭受這些無名品牌的承重打擊，出現(xiàn)業(yè)務(wù)額連連下滑，他們紛紛投訴有關(guān)部門希望管理這個(gè)不正常的市場現(xiàn)象，在眾多醫(yī)藥保健品廠家和公司的呼聲下，在消費(fèi)者不斷投訴上當(dāng)受騙的控訴中，國家有關(guān)部分終于使用出有關(guān)法規(guī)，其中重要的一點(diǎn)就是對不合格的小型制藥企業(yè)強(qiáng)行關(guān)閉，對國內(nèi)的制藥企業(yè)一律強(qiáng)行實(shí)施GMP認(rèn)證考核，如果不能通過GMP考核，企業(yè)將被勒令關(guān)門，停止經(jīng)營，據(jù)國家有關(guān)資料顯示，國內(nèi)90％以上通過GMP認(rèn)證的制藥企業(yè)都背負(fù)高額的銀行貸款進(jìn)行設(shè)備和廠房的改造，這些制藥企業(yè)雖然已經(jīng)拿到經(jīng)營的通行證，但是很多企業(yè)此時(shí)已是財(cái)盡囊空，甚至連員工的工資發(fā)不了，進(jìn)原材料的錢都沒有，資金連出現(xiàn)嚴(yán)重?cái)嗳保幱趪?yán)重的生存危機(jī)狀態(tài)，當(dāng)然，和我們此次合作的廣西W企業(yè)也屬于這個(gè)行列，
（3）市場環(huán)境分析：
當(dāng)一個(gè)企業(yè)面臨嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)的時(shí)候，那么在進(jìn)行市場戰(zhàn)略的時(shí)候，只能先從一個(gè)相對容易進(jìn)入的區(qū)域進(jìn)行市場開發(fā)，集中有限的資金和力量從小區(qū)域開始進(jìn)入，如果此時(shí)去進(jìn)入一個(gè)大型的市場，可想而知帶來競爭也一定很激烈，風(fēng)險(xiǎn)當(dāng)然會大許多，要知道這個(gè)階段的企業(yè)如同重病一般，禁不起半點(diǎn)打擊，是輸不起的時(shí)候，與其擔(dān)當(dāng)被滅亡的危機(jī)，還不如另辟蹊徑，從競爭相對薄弱的地區(qū)開始，這些薄弱的地區(qū)是哪里呢？從整個(gè)市場來看，凡是省會城市和二級城市，不如廣西的桂林，廣東的東莞、佛山等都屬于僅次省會的二級城市，省會城市和二級城市競爭都是比較激烈的，是眾多大品牌進(jìn)軍的場所，這樣的豪客俱樂部是一般的小型企業(yè)望而心嘆的，因此，小型的制藥企業(yè)更合適從三級城市開始，這些三級城市由于老百姓收入較低，市場商業(yè)化不夠濃厚，人們的消費(fèi)形態(tài)不夠活躍，因此，很多大型企業(yè)并沒有當(dāng)作他們的主要戰(zhàn)場，也就是這些三級市場的競爭相對于省會以及二級市場相對都要薄弱，我們認(rèn)為，對于W企業(yè)來說，三級市場是更佳的切入點(diǎn)，那么，我們應(yīng)該從哪里的三級市場開始呢？那么多的三級市場根本不可能同時(shí)開發(fā)，那樣對于資金薄弱的小企業(yè)來說同樣是望而心嘆的，因此，我們希望能從一個(gè)省的三級市場開始做起來，那么到底選擇哪里的三級市場呢？這又是擺在我們的面前的難題，因?yàn)，廣西的W企業(yè)對廣西的三級市場，包括云南、貴州的三級市場都相對熟悉，有一定的朋友關(guān)系，可是，我方卻堅(jiān)定的認(rèn)為，廣西、云南、貴州的三級市場都不合適作為切入點(diǎn)，因?yàn)楫?dāng)?shù)氐南M(fèi)能力比較薄弱，另則這些區(qū)域由于身居深山，是 出藥材更多的區(qū)域，很多民間的藥品在質(zhì)量上和價(jià)格上很受當(dāng)?shù)乩习傩盏臍g迎，也就是說僅有的有限的市場份額還會被那些赤腳醫(yī)生所占據(jù)，這么一來市場能量就更加有限了，于是，我們達(dá)到共識，放棄這三個(gè)地方開發(fā)三級市場，從另外的地方開發(fā)三級市場，從哪個(gè)省開發(fā)三級市場我們是有清晰的標(biāo)準(zhǔn)的，不是拍拍腦袋想來的，更不是一時(shí)的創(chuàng)意出來的，我們的標(biāo)準(zhǔn)是：
①：我們雙方的力量容易開發(fā)的區(qū)域，
從這一點(diǎn)來說，只有華南區(qū)域的幾個(gè)省，湖南，福建，廣東，江西，是我們的目標(biāo)省，因?yàn)楸容^靠近我們雙方，容易操作，而福建省對于我們來說，環(huán)境生疏，比較陌生，難以操作，因此不去考慮，因此只有湖南，廣東，江西三省可供參考選擇；
②：三級市場環(huán)境好
這里的市場好首先是三級市場的消費(fèi)容量大，能形成較為龐大的消費(fèi)，給我們的三級市場的業(yè)務(wù)帶來相對較大的業(yè)務(wù)額，這樣必然要求三級市場的經(jīng)濟(jì)狀況進(jìn)行了解，由于江西山區(qū)較多，三級市場相對湖南，廣東來說比較薄弱，因此，江西被我們踢出在外，此時(shí)只剩下廣東和湖南兩省，可供選擇；
③：省會和二級市場容量大
我們認(rèn)為先從三級市場開始只是一個(gè)階段，一個(gè)過程，由于我們集中所有的精力和財(cái)力進(jìn)行區(qū)域作戰(zhàn)，那么勝利的可能性是很大的，在下一個(gè)階段我們必將進(jìn)行二級市場和省會市場的開發(fā)和進(jìn)軍，那么必然需要其二級市場和省會市場居然很大的市場容量，我們不可能在其中一個(gè)省開發(fā)三級市場，再到另一個(gè)省開發(fā)二級市場和省會市場的，從這一點(diǎn)來看，廣東省當(dāng)屬必然，是湖南省市場無法取代的，廣東的廣州省會，以及深圳，東莞，佛山這些所謂的二級市場其實(shí)具備相當(dāng)大的市場規(guī)模，同行始終認(rèn)為，這四個(gè)市的消費(fèi)容量其實(shí)不亞于內(nèi)地的四個(gè)省的消費(fèi)容量。
總結(jié)：更終我們決定從廣東省的三級市場開始，這個(gè)省三級市場分別為：肇慶，中山，韶關(guān)，清源，珠海，江門，湛江，茂名，陽江，汕頭，惠州，河源，揭陽，梅州等
此時(shí)又在我們面前有一個(gè)難題，那就是這么多的三級市場，就目前的精力和財(cái)力不可能統(tǒng)統(tǒng)開發(fā)，此時(shí)，擺在我們面前的方案有A、B兩個(gè)。
A方案認(rèn)為：我們只能選擇3－5個(gè)三級市場開始進(jìn)入，局部發(fā)展業(yè)務(wù)人員，配合市場開發(fā)，等這幾個(gè)三級市場建立了比較穩(wěn)固的根據(jù)地之后，形成穩(wěn)固的市場業(yè)務(wù)規(guī)模，并且在穩(wěn)步健康發(fā)展的時(shí)候，那個(gè)時(shí)候業(yè)務(wù)人員的隊(duì)伍也相對壯大起來，這個(gè)時(shí)候我們再逐步發(fā)展到其余的三級市場，進(jìn)而逐步開發(fā)三級市場的策略，形成星星之火，可以燎原的態(tài)勢，占領(lǐng)整個(gè)廣東的三級市場；
B方案認(rèn)為：我們沒有必要在一些地方發(fā)展自己的隊(duì)伍，我們可以采取合作的方式在全省的三級市場尋找特殊的合作伙伴，何謂特殊的合作伙伴呢？在2005年之前，廣東出現(xiàn)很多小型的個(gè)代現(xiàn)象，這些個(gè)體代理，規(guī)模上較小，沒有自己的公司，一般都是掛靠在一些大公司進(jìn)行業(yè)務(wù)開票，這些個(gè)代一般都有5――30人左右的規(guī)模，他們比較勤奮，很多是剛從企業(yè)打工出來的，很想干出一番事業(yè)來，這些人就其規(guī)模很難拿到一個(gè)好品種的區(qū)域代理，好品種一般都選擇正式的公司或者大公司合作，因此，這些個(gè)代很希望能得到一些優(yōu)良品種的區(qū)域代理，B方案決定在全省找這些個(gè)代進(jìn)行合作，給他們機(jī)會，給他們藍(lán)圖，讓他們做。
這兩種方案各存在優(yōu)勢和弊端，因此，我們進(jìn)行了熱烈的討論，更終決定選擇其一作為進(jìn)入三級市場的策略，
A、B兩種方案的優(yōu)劣比較
從利益的角度來說，我們一般會選擇速度較快的開發(fā)模式，也就是B模式，但是B出現(xiàn)了難以管理的問題，是否他們真的難以管理呢？還是我們自以為是，我們只有通過調(diào)查才能得出答案，我們并不能猜想，因?yàn)檫@個(gè)決策是非常重要的，如果我們輕易放棄了B方案，那么肯定會給我們帶來不小的損失，在市場作戰(zhàn)的進(jìn)程中，我們失去了很好的合作伙伴，沒有充分借力，有可能因?yàn)槁徊蕉鴰黼y以估量的損失；但是，我們也不能輕易斷然選擇B方案，否則將來的管理發(fā)生的問題可能讓我們失去更多，我們決定從調(diào)查開始：
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選項(xiàng) |
優(yōu)勢 |
劣勢 |
總結(jié) |
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A方案 |
建立了自己的隊(duì)伍，壯大自身的力量， |
①市場進(jìn)展相對較慢，②隊(duì)伍的素質(zhì)和能力未必樂觀 |
比較穩(wěn)重，速度較慢 |
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B方案 |
相對快速的占領(lǐng)全省的三級市場， |
①個(gè)代能否盡力而為？②是否竄貨？③很難找到他們 |
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我們雖然不直接認(rèn)識這些個(gè)代，但是，我們在醫(yī)藥保健品行業(yè)這么多年還是有些朋友網(wǎng)絡(luò)的，以及同行的合作伙伴，通過他們的介紹，我們接觸到3個(gè)代，一個(gè)是肇慶的個(gè)代，一個(gè)是中山市的個(gè)代，一個(gè)是清源的個(gè)代，從這三個(gè)個(gè)代那里我們所得到的答案基本是一致的：其一，個(gè)代中確實(shí)存在游兵散勇，難以管理，容易竄貨的那些不講信用之類，但是大部分還是好的，勤奮講信譽(yù)，可以合作；由于這三個(gè)個(gè)代是朋友的公司介紹的，這三個(gè)代常掛靠我朋友公司開票，因此為人還是不錯(cuò)的，屬于那種講究信譽(yù)的個(gè)代，通過近半個(gè)月的調(diào)查后，我們認(rèn)為只要制定相應(yīng)的合作條款，再或者找到信譽(yù)好的合作伙伴，運(yùn)用B方案進(jìn)入市場是較好的選擇，是現(xiàn)階段一個(gè)不錯(cuò)的策略，我們更終選擇了B方案。
（4）產(chǎn)品分析
選擇適合的產(chǎn)品是非常重要的環(huán)節(jié)，如果產(chǎn)品不好，是個(gè)毫無優(yōu)勢的品種，那么必將是事倍功半的現(xiàn)象，因此，可以說，萬事具備，只欠東風(fēng)了，在企業(yè)上百余個(gè)品種里面，我們更終選擇了一個(gè)補(bǔ)血品種，補(bǔ)血產(chǎn)品市面上盡管已經(jīng)有近十個(gè)品種，其中更有東阿阿膠之類的大品牌，我們?nèi)匀贿x擇補(bǔ)血品種進(jìn)入市場的理由如下：
①補(bǔ)血品種市場容量大，只要是好產(chǎn)品肯定會有很大的市場匯報(bào)。
②現(xiàn)在的品種出現(xiàn)老化現(xiàn)象嚴(yán)重，消費(fèi)者非常需要新品種的消費(fèi)欲望，消費(fèi)者總是希望有新鮮的品牌，這是一種可以理解的 消費(fèi)心態(tài)。
③補(bǔ)血市場存在一個(gè)重要的缺陷，那就是在功能上不能滿足另外一群重要顧客的需求，這是目前產(chǎn)品存在的缺陷，如今很多年輕的女性由于工作和生活，以及家庭的壓力在增大，出現(xiàn)落發(fā)以及神經(jīng)衰弱的現(xiàn)象，這里存在龐大的市場份額，可是目前的產(chǎn)品均沒有任何一款打出專治療女性落發(fā)、神經(jīng)衰弱的補(bǔ)血品種，或者有這種功能的產(chǎn)品出售，但是其宣傳上并沒有表達(dá)出來，這就是我們的機(jī)會點(diǎn)。
我們選擇的產(chǎn)品名稱叫做“參芪首烏補(bǔ)制汁”，從產(chǎn)品的配方上看出：參（紅參），芪（黃芪）具有顯著的補(bǔ)氣血的功能，首烏（制首烏）則可以養(yǎng)發(fā)功能，民間流傳用首烏洗發(fā)可以治療落發(fā)的說法一直流傳至今，具有相當(dāng)?shù)娜罕娀A(chǔ)，而‘補(bǔ)汁’又具有保健功能的意思，因此這個(gè)品種在市場上容易推廣，顧客樂意接受 。
應(yīng)該說我們選擇了一個(gè)頗有市場競爭力的產(chǎn)品進(jìn)入市場，這個(gè)產(chǎn)品讓我們信心倍增。
（5）產(chǎn)品推廣部分
從前的市場是“好酒不怕巷子深”，現(xiàn)在的好品種多了，能滿足不同顧客的需求，因此，如今的市場里面即使有非常優(yōu)良的品種也要作好推廣和產(chǎn)品廣告的工作，因此我們策劃了“參芪首烏補(bǔ)制汁”的廣告方案，由于我們的資金非常有限，只有4萬元不到的推廣費(fèi)用，因此我們只能策劃制作終端的幾項(xiàng)基本物料，即：三折頁，招貼海報(bào)，易拉寶，宣傳單頁張，臺卡等，這些物料的宣傳是我們精心策劃的成果，我們需要不僅面對終端的顧客，同時(shí)起到一定的招商的作用，具備一舉兩得之策略，
從以下展示的部分物料策劃廣告上，我們重點(diǎn)打出女人“四虛同補(bǔ)”的概念，即氣血虛弱，腎虛，肝虛，神經(jīng)虛弱等，這正是本產(chǎn)品的優(yōu)勢，也是目前市面上空白的補(bǔ)血新概念，四虛同補(bǔ)是普通補(bǔ)血的升級版，特別解決了當(dāng)今白領(lǐng)女性落發(fā)，神經(jīng)衰弱的癥狀，也就是在宣傳上，我們緊緊抓住這個(gè)核心，就是年輕女性（白領(lǐng)）的更佳補(bǔ)血品種，因此在宣傳物料上有時(shí)尚前衛(wèi)的特點(diǎn)。
產(chǎn)品定位：四虛同補(bǔ)，氣血虛弱，肝虛，腎虛，神經(jīng)虛弱，更新一代補(bǔ)血金品。
目標(biāo)群定位：年輕女性的補(bǔ)血專品。
策略：分析產(chǎn)品功能，瞄準(zhǔn)市場盲點(diǎn)，提煉賣點(diǎn)，進(jìn)行產(chǎn)品的精確定位，對目標(biāo)群進(jìn)行‘快、狠、準(zhǔn)’的信息傳遞。
第三部分：案例分析部分
（1） 戰(zhàn)略部署中的策略運(yùn)用
在這個(gè)項(xiàng)目的運(yùn)做中，至始至終都體現(xiàn)著高度的策略性，具有一定的理論指導(dǎo)特征，體現(xiàn)理論指導(dǎo)實(shí)踐的絕對權(quán)威性，把一個(gè)小企業(yè)的單品“參芪首烏補(bǔ)制汁”從2006年2月份開始占領(lǐng)了廣東的70%以上三級市場，4個(gè)月后開始占領(lǐng)二級市場的東莞、佛山，7個(gè)月后進(jìn)入了深圳和廣州，當(dāng)年實(shí)現(xiàn)廣東省的業(yè)務(wù)總額達(dá)800萬元，至2007年10月份已經(jīng)完成業(yè)務(wù)總額1300萬，估計(jì)2007年全年廣東省的業(yè)務(wù)總額將達(dá)到1500元以上，也就是說，這個(gè)單品僅廣東一個(gè)省創(chuàng)造的業(yè)務(wù)記錄已經(jīng)超過在項(xiàng)目合作前的W企業(yè)上百個(gè)品種的所有業(yè)務(wù)總額，如果沒有高度的策略性是無法達(dá)到這樣的大好局面的，我們在實(shí)踐中沒有一、二級的大城市開始進(jìn)入，我們使用了農(nóng)村開始，建立自己的合作體系；我們沒有自己的業(yè)務(wù)人員，采取合作建立網(wǎng)絡(luò)的形式，而沒有采取自己建立自己的隊(duì)伍的形式；我們選擇的三級市場也是通過仔細(xì)分析后決定從廣東省的三級市場開始，而舍棄了福建，江西，湖南等區(qū)域；我們在選擇產(chǎn)品的時(shí)候，我們從企業(yè)上百個(gè)品種里面選擇了一個(gè)表面上看起來競爭比較激烈的補(bǔ)血品種作為“武器”；我們在產(chǎn)品的推廣上定位在“四虛同補(bǔ)”的獨(dú)有概念，以及我們產(chǎn)品的定位為年輕女性等等不一而足，每個(gè)環(huán)節(jié)都是策略性的，都是有效的運(yùn)用了理論指導(dǎo)使然，我們通常所說“戰(zhàn)場既是市場”，確實(shí)如此，一個(gè)偉大的戰(zhàn)爭指揮員之偉大之處體現(xiàn)在其戰(zhàn)略性特征，而非簡單的一池一城的勝利，即要戰(zhàn)略上大勝，也要戰(zhàn)役上的勝利，這其中的戰(zhàn)術(shù)的高度策略就是首要課題了，如果在一次戰(zhàn)役上勝利，但是失去了整個(gè)全盤的戰(zhàn)略失敗，那么是更終失敗的，不能笑到更后，同樣如果戰(zhàn)略是高明的，而每次的戰(zhàn)役都是失敗的，那么起高明也就具有諷刺意義了，不算是高明了，另一個(gè)就是戰(zhàn)術(shù)的問題，‘術(shù)’就是方法，我們通常所說，“不是沒有方法，而是你用了解決不了問題的方法”來針對那些辦事失敗的理論，在紅軍的早期，也就是28年之后，毛澤東指揮的很多漂亮戰(zhàn)役之所以以少勝多，就是在充分分析敵我現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，總結(jié)出一條策略性方法，其中創(chuàng)造出很多聰明的招數(shù)，比如運(yùn)動戰(zhàn)、游擊戰(zhàn)、集中有限力量對強(qiáng)大的敵人采取分割之，各個(gè)擊破的策略，避免陣地站，在戰(zhàn)略上，毛澤東看到紅軍的現(xiàn)有力量無法和國民黨軍隊(duì)較量，不可能正面戰(zhàn)爭，否則將付出極大的損失，這個(gè)體會來自1927年紅軍攻打長沙失敗后的教訓(xùn)總結(jié)，毛澤東充分認(rèn)識到自己的紅軍力量在相當(dāng)長的時(shí)間內(nèi)都無法比得起國民黨的精銳武器，因此決定從敵人的更薄弱地方，也就是從農(nóng)村開始建立自己的敵后根據(jù)地，培育自己的力量，發(fā)展起來，逐步的壯大起來；從敵后根據(jù)地的建立中毛澤東選擇了井岡山，而沒有選擇老家的湖南的某個(gè)地區(qū)，這也是考慮了可操作因素，避免風(fēng)險(xiǎn)的出現(xiàn)，以及人的情況，考慮了天時(shí)、地利和人和的三個(gè)主要因素，更終決定舍近求遠(yuǎn)，尋找王佐和袁文才這樣的所謂“土匪”，毛澤東的策略是農(nóng)村包圍城市，無論是戰(zhàn)略上的勝利，還是戰(zhàn)術(shù)上的勝利，以及每次戰(zhàn)役上的勝利，其實(shí)都是毛澤東在分析現(xiàn)有環(huán)境的基礎(chǔ)上采取的策略性行為，那么，“為什么要分析”， “分析什么” 以及“怎么分析”是三大核心思考的主題，首先解決“為什么要分析”的首要問題，因?yàn)槲覀冏鲬?zhàn)不是很隨意的事情，一定要認(rèn)真研究一下我們的情況和敵人的情況，以及戰(zhàn)場的情況，作到戰(zhàn)略上要高度重視，如果不能回答“為什么要分析”的這個(gè)問題，那么就會隨意而戰(zhàn)，“幾個(gè)盜匪騷擾而已，趕之既是”，二三十年代的時(shí)候，蔣介石一手遮天，無視紅軍的力量，經(jīng)常隨意“趕一趕”，不料在這期間紅軍逐步的發(fā)展起來，這是由于蔣介石戰(zhàn)略上輕視所導(dǎo)致的，所以我們一定要能回答“為什么要分析”；從‘商’既是‘戰(zhàn)’的角度來比較，今天的商業(yè)社會，每個(gè)企業(yè)都必須作到戰(zhàn)略上高度重視，今天的商戰(zhàn)，面臨著國際化的高度全面性的競爭態(tài)勢，在這個(gè)情形下，大魚吃小魚，快魚吃慢魚，是你死我活的世界，因此，凡事必然謀定而后動，否則，不僅滅亡無疑，而且還是糊里糊涂的滅亡，連怎么個(gè)死法都沒有弄清楚，這是更悲慘的一件事，其二，“分析什么”呢？分析一切有關(guān)的東西，作戰(zhàn)不僅靠武器，還依靠人，戰(zhàn)場的情況，糧草的情況，支援的力量等等，毛澤東說了要聯(lián)盟，團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量和敵人斗爭，一旦敵人陷入到這個(gè)大陣地里面去，那么就必死無疑，與其說蔣介石和毛澤東打仗，還不如說蔣介石和所有的紅軍以及所有的老百姓，以及社會各界打仗，那么蔣介石的結(jié)果會怎么樣呢？我們也就不得而知了；同樣的商戰(zhàn)中，企業(yè)也要聯(lián)盟，不能僅僅靠自己的業(yè)務(wù)力量，還要發(fā)展合作體系，建立利益聯(lián)盟，壯大自己的力量，在激烈的市場競爭中得以勝利，在看井岡山連續(xù)劇20集的時(shí)候，朱德不理解毛澤東的聯(lián)盟思想的動力，就說打仗勝利就是依靠自己的槍杠子，這句話是錯(cuò)誤的，打仗的勝利是綜合性因素導(dǎo)致，因此毛澤東特別重視那些“綜合性因素”，想一想那時(shí)的朱德思想是不是今天多數(shù)業(yè)務(wù)總監(jiān)的思想呢？要知道“事在人為”是本，不能僅僅考慮自己，要善于發(fā)現(xiàn)綜合性因素，團(tuán)結(jié)綜合性因素，團(tuán)結(jié)起來一起作戰(zhàn)。再其次就是“怎么分析”了，這是個(gè)方法論的問題，也就是思維的落腳點(diǎn)的問題，切入點(diǎn)的問題，這需要整盤分析，又需要自身分析，整盤分析作戰(zhàn)勝利的相關(guān)因素，包括人員的數(shù)量是充足還是少而不足，糧草是少還是盈余，支援是得力還是微薄，戰(zhàn)場是有利還是不利，等等落腳點(diǎn)思考，一個(gè)企業(yè)的商戰(zhàn)也是如此，要考慮綜合因素，我們的廣告支持如何，我們的產(chǎn)品力如何，我們的終端關(guān)系如何，我們的自身業(yè)務(wù)力量如何，我們的合作伙伴力量如何等等綜合因素，這就是我們營銷策劃經(jīng)常所做的SWOT的工作。SWOT分別代表：strength（自身優(yōu)勢）、weakness（自身劣勢）、opportunity(綜合機(jī)會)、threat（綜合威脅）。
（本章節(jié)需要在前面補(bǔ)充農(nóng)村包圍城市的戰(zhàn)略性，在這個(gè)戰(zhàn)略下行走每一步，要緊扣主題）
（2） 戰(zhàn)術(shù)策略分析
我們和W企業(yè)的合作過程中，至始至終的每個(gè)重要環(huán)節(jié)都充滿了高度的策略性，這個(gè)策略主要來自毛澤東農(nóng)村包圍城市的“大理論”的靈活運(yùn)用，“農(nóng)村包圍城市”的“大理論”下，進(jìn)行有限力量的合力而行，比如朱德和毛澤東的會師，在我們這個(gè)項(xiàng)目實(shí)施醞釀階段，我們之所以能走到一起來合作這個(gè)“參芪首烏補(bǔ)制汁”的項(xiàng)目是經(jīng)過了認(rèn)真的思考后得出來的，是雙方意愿的集合，而不是一相情愿，否則走不到輝煌的2007年整整兩年時(shí)間，我們都需要發(fā)展自己，在現(xiàn)在的嚴(yán)峻市場局面下，W公司和我們怎么樣才能在這個(gè)激烈競爭 的市場下立穩(wěn)腳跟，發(fā)展起來，壯大起來都是經(jīng)過認(rèn)真思考后才決定的，可謂志同道合，否則必然分道揚(yáng)鑣了，這正是朱德毛澤東之所以能走道一起來的根源，有外部的原因，也有內(nèi)因，內(nèi)外的結(jié)合凸現(xiàn)扎實(shí)和合作基礎(chǔ)，并非風(fēng)吹草動就能心猿意馬的，是所謂的久經(jīng)考驗(yàn)的，這是在當(dāng)時(shí)紅軍力量非常薄弱的情況下，處于艱難的困境中形成的，為什么朱德能放棄大城市的作戰(zhàn)態(tài)度，而千里迢迢來到井岡山這個(gè)窮鄉(xiāng)僻壤的地方？這正是認(rèn)可了在敵后建立根據(jù)地的想法，培育自身的有限力量謀求發(fā)展自己的力量的戰(zhàn)略想法，而不是想結(jié)交毛澤東這個(gè)人，是認(rèn)同他的思想，所謂兩人雖然沒有見面，但是神交已久也，這是農(nóng)村包圍城市的大思路，同樣，我們和W企業(yè)也是在困境中艱難的發(fā)展，更終決定合作，走合作、資源補(bǔ)充的道路，從農(nóng)村包圍城市，從三級市場開始，作深做透三級市場，繼而發(fā)展到二級市場，更后發(fā)展到省會市場，要知道占據(jù)廣州市場和深圳市場是多么不容易的事情呀，這就如同毛澤東從小米加步槍從游擊戰(zhàn)開始，更終發(fā)展到和蔣介石的美式裝備進(jìn)行陣地戰(zhàn)一樣，沒有戰(zhàn)略上的規(guī)劃，就沒有農(nóng)村包圍城市的策略，這是因果關(guān)系的，同樣，我們和W企業(yè)的合作沒有立穩(wěn)三級市場，再立穩(wěn)二級別、市場，那么怎么會有那么大的資本進(jìn)行省會市場的運(yùn)做，那么多的競爭對手，那么強(qiáng)勢的廣告，我們?nèi)匀荒軌蛘痉(wěn)腳跟，這不是一蹙而就的，而是逐步凝聚力量更終才能進(jìn)行省會城市的陣地戰(zhàn)的；舉例說明另外一個(gè)理論與實(shí)踐相結(jié)合的地方，我們決定從廣東的三級市場開始運(yùn)做項(xiàng)目，而非從其他的江西福建和湖南開始，這就如同為什么當(dāng)初毛澤東為什么從井岡山開始，而非湖南老家的某一區(qū)域一樣，因?yàn)楹嫌谐恢、長沙等國民黨的力量強(qiáng)大的正規(guī)軍盤踞那里，敵人的力量非常強(qiáng)大，而這個(gè)時(shí)期的紅軍由于力量薄弱，只能適合打運(yùn)動戰(zhàn)，游擊戰(zhàn)，所謂敵疲我擾，敵進(jìn)我退，能打就打，打不贏就逃，逃不贏就散，這正是井岡山特有的地理環(huán)境所擁有的，而湖南就不具備這樣的優(yōu)良環(huán)境，我們認(rèn)為三級市場在廣東的理由也是充足的，經(jīng)過了深入的討論，更終總結(jié)出選擇三級市場的三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，更終決定從廣東開始，適合我們現(xiàn)有資源，是堅(jiān)定選擇的一條路線，農(nóng)村包圍城市是一個(gè)大理論，大策略，它形成了一個(gè)整套的體系，包括運(yùn)動戰(zhàn)，游擊戰(zhàn)，包括發(fā)展根據(jù)地，包括建立的三大紀(jì)律，六項(xiàng)注意等等，這些都是基于現(xiàn)有條件非常薄弱的情形之下形成的一系列措施，所謂綱舉目張，綱即是農(nóng)村包圍城市，目則是后者的一系列的戰(zhàn)術(shù)舉措。也是因果的關(guān)系，沒有前者就沒有后者的關(guān)系。
（3） 案例具有實(shí)踐指導(dǎo)意義
這個(gè)案例的成功具有著普遍的意義，具有一定的實(shí)踐指導(dǎo)價(jià)值，在商業(yè)社會，市場如同戰(zhàn)場，特別是在今天，是個(gè)瘋狂掠奪、你死我亡的商戰(zhàn)時(shí)代，小的企業(yè)無法經(jīng)營，資金貧乏被大的企業(yè)兼并，甚至默默的滅亡，發(fā)展緩慢的企業(yè)，傳統(tǒng)而保守的思路，很快就會被新的市場運(yùn)作模式所取代，商戰(zhàn)中幾乎沒有不倒翁，要不贏要不輸，要不生要不亡，我們需要清醒的看到這個(gè)嚴(yán)峻的形式，進(jìn)行適合市場發(fā)展的戰(zhàn)略舉措，和靈活的戰(zhàn)術(shù)策略，打響每一次的戰(zhàn)役，爭取在激烈的市場競爭中處于優(yōu)勢地位，處于不敗之地，就要做到對市場的充分研究，對競爭對手進(jìn)行充分的分析，對消費(fèi)者進(jìn)行深入而廣泛的調(diào)研，進(jìn)行高度的策略性布局，總之一切來自實(shí)踐，服務(wù)于實(shí)踐，對于小型企業(yè)來說，就如同一條小船一樣，如何能在大風(fēng)大浪中行走，非常合適的一條路徑就是合作，就是整合，就如同1928年的朱毛合作一樣，就如同建立統(tǒng)一戰(zhàn)線聯(lián)盟一樣，就如同發(fā)動廣大群眾一樣，以商業(yè)時(shí)代的角度來看，那就是整合，團(tuán)結(jié)就是力量，小企業(yè)更缺乏的就是營銷，小企業(yè)很多具備很好的優(yōu)勢品種，比如在廣西云南，貴州等山區(qū)，擁有更優(yōu)秀的地道藥材，簡直是藥材寶庫一般，那里的制藥企業(yè)很多都有一個(gè)甚至多個(gè)好品種，配方都來自獨(dú)有的優(yōu)勢資源，但是我們一定要明白一點(diǎn)，那就是好產(chǎn)品不一定就有好的銷路，我們往往發(fā)現(xiàn)這些地方的制藥廠的發(fā)展緩慢或者規(guī)模較小，還不及內(nèi)地一些藥材資源缺乏的省份的制藥企業(yè)的發(fā)展速度，以及規(guī)模，就筆者實(shí)地考察后發(fā)現(xiàn)，基本上都是營銷存在的問題，多數(shù)制藥企業(yè)沒有營銷部門，還有些制藥企業(yè)營銷中心的力量非常薄弱，好產(chǎn)品沒有營銷策略就如同槍稈子沒有方向一樣，更不用指望能打出勝仗來，這是營銷的年代，這是一個(gè)深度營銷的年代，很多的優(yōu)秀產(chǎn)品因?yàn)槿狈?a >營銷的指引白白的困死在倉庫里面，因此，必須整合營銷力量，如果說產(chǎn)品力過硬就如同槍稈子過硬，那么就形同當(dāng)初的朱德紅軍一樣，具有相對精良的武器，而營銷策劃就如同是井岡山的毛澤東一樣，善于策略，善于政治，兩者的有力結(jié)合，一文一武，一張一弛，必然唱出精彩的大戲，但是我們在學(xué)習(xí)理論指導(dǎo)實(shí)踐的時(shí)候也一定切記一條，那就是“一切從實(shí)際出發(fā)”，而不能照辦理論，不能本本主義，那樣同樣會失敗，凡商戰(zhàn)之人都明白，市場有時(shí)比戰(zhàn)場更為可怕，那就是對手不會讓你有喘息的機(jī)會，就會把對手滅掉，毛澤東當(dāng)初清醒的發(fā)覺紅軍的力量無法和國民黨進(jìn)行正面交戰(zhàn)，必須培育力量，建立敵后根據(jù)地來壯大自己，毛澤東有個(gè)著名的論點(diǎn)就是“論持久戰(zhàn)”，可是在如今的高速發(fā)展的時(shí)代，商業(yè)化進(jìn)程快速演變，有遇到世界品牌的全面進(jìn)攻，沒有那么多的時(shí)間能讓我們養(yǎng)精蓄銳，一旦敵手發(fā)現(xiàn)我們，就可能被滅亡在萌芽狀態(tài)，不可能有類似那個(gè)階段的“持久戰(zhàn)”論調(diào)；與此同時(shí)，我們的對手不象當(dāng)初朱毛紅軍面對的蔣介石國民黨，我們今天的敵手可是幾個(gè)至多，甚至十來個(gè)敵手的進(jìn)軍，在瘋狂的絞殺，掠奪，大魚吃小魚，快魚吃慢魚，少不謹(jǐn)慎，全盤皆輸，因此，我們在借鑒理論的時(shí)候一定要切記“一切從實(shí)際出發(fā)”的至理名言，在1928年的時(shí)候，共產(chǎn)黨發(fā)現(xiàn)俄國革命的偉大成功，那就是從工廠開始的暴動，也決定向他們學(xué)習(xí)成功之道，決定采取武裝暴動從湖南的長沙開始，結(jié)果屢戰(zhàn)屢敗，損失慘重，以至于到了后來，很多的紅軍指戰(zhàn)員寧愿丟掉自己的烏紗帽。也不去攻打那些類似長沙的大都市，中央的指令形同廢紙一張，得不到廣大紅軍官兵的響應(yīng)，那不是紅軍沒有組織性，沒有紀(jì)律性，而是中央的指令根本不符合實(shí)際情形，他們沒有充分估量敵我之間的差距有多大，他們也沒有深入了解當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境如何，總之他們沒有做好深入認(rèn)真的調(diào)查，沒有遵從一切從實(shí)際出發(fā)的前提，造成一個(gè)又一個(gè)慘痛的歷史悲劇發(fā)生，在當(dāng)時(shí)的俄國更主要的力量來自工廠，工人是當(dāng)時(shí)俄國的更重要力量，因此，俄國的革命從工人階級開始，就能爭取到更多更大的力量支持，就能取得革命的勝利，可是在 ， 是農(nóng)業(yè)大國， 的農(nóng)民力量更為強(qiáng)大，因此只有爭取到農(nóng)民的支持，那么力量自然就能強(qiáng)大強(qiáng)來，因此，紅軍依靠農(nóng)民兄弟解決了革命戰(zhàn)爭的一個(gè)又一個(gè)的勝利，如果希望得到農(nóng)民的支，那么必須從農(nóng)村開始建立根據(jù)地，這樣就容易容易團(tuán)結(jié)，容易溝通，容易相互形成親密團(tuán)結(jié)的氛圍，和紅軍打仗就如同和廣大的農(nóng)民兄弟打仗，那么敵手必?cái)o疑，這個(gè)例子同時(shí)說明了國內(nèi)的小型企業(yè)在制定推廣策略的時(shí)候，在進(jìn)行廣告策劃的時(shí)候，總是喜歡學(xué)習(xí)國外優(yōu)秀的廣告作品內(nèi)涵，結(jié)果導(dǎo)致花費(fèi)很多錢做推廣，結(jié)果對牛彈琴，沒能取得應(yīng)有的效果。